En mi anterior libro “Piensa como un Genio”, explorábamos las capacidades creativas de algunos de los genios más grandes de la historia. Durante ese recorrido aprendimos que el pensamiento de un genio es una combinación del talento natural heredado y una alta dosis de habilidad adquirida con la práctica.

En el caso de Piensa como un Genio, descubríamos qué la creatividad es la habilidad común de todo estos genios. Una habilidad que puede ser desarrollada de una manera específica, pero que nunca se manifiesta de igual forma en dos individuos. Es decir: cada persona es creativa a su propio modo.

El Premio Nobel y genio de la mecánica cuántica Wolfang Pauli, descubriría en 1925 que no hay dos electrones iguales en todo el universo, cada electrón tiene un conjunto único de propiedades cuánticas. Este principio descubierto por Pauli ayuda a explicar por qué la materia es sólida a pesar de ser principalmente vacío, y tal vez de la misma forma la singularidad de la expresión creativa en cada persona nos ayuda a entender por qué algo aparentemente intangible, tiene consecuencias tan contundentes en nuestro día a día.

Esta expresión original y única de nuestro genio creativo, plantea una interesante contradicción para los líderes de las organizaciones actuales. En 2009 IBM realizó una encuesta a 1500 directivos de empresas líderes en 33 países, preguntándoles sobre las competencias más importantes para tener éxito en los negocios; el 60% eligió la creatividad como la competencia más importante ⁽¹⁾.

Pero si la creatividad es una expresión única y distinta en cada persona, ¿cómo pueden las organizaciones, que buscan estandarizar sus procesos y reproducir sus resultados de forma medible y predecible, crear entornos que al mismo tiempo permitan la expresión única del talento creativo de cada individuo?

Antes de adentrarnos en la respuesta de éste interrogante, tal vez sea interesante explorar un caso real de la importancia que tiene para las organizaciones, crear espacios donde puedan manifestarse las capacidades creativas de sus equipos y el enorme impacto que esto puede tener en sus resultados.

James Black (1924-2010) fue el cuarto hijo de una humilde familia escocesa. Su padre era un ingeniero de minas al que “le encantaba cantar”, según contaría el propio Black en su discurso de aceptación del premio Nobel de Medicina en 1988. Durante sus primeros años, Black estudiaría Música y Matemática, pero el estudio no lo apasionaba y se pasaba los días “soñando despierto” según sus propias palabras. De hecho, dadas las limitaciones monetarias de su familia y su poca afección por los estudios, tal vez nunca hubiésemos sabido de Black de no ser por una de sus profesoras de secundaria –la Dr. Waterson- quien cuasi obligaría al por entonces muchacho, a realizar los exámenes de entrada a la Universidad St. Andrews, en la que ganaría una beca y se recibiría en medicina. Luego se dedicaría a enseñar e investigar -pasaría un tiempo enseñando en Singapur- Black acumulaba las deudas de sus estudios y buscaba formas de poder pagarlas.

Fue en 1956 cuando su vida dio otro gran giro, contratado por la compañía ICI Farmacéutica. En ICI, Black desarrollaría uno de los grandes descubrimientos de su carrera el “propranolol”, aclamado como uno de los descubrimientos más importantes en el tratamiento de las enfermedades del corazón, y que se convirtiría rápidamente en la droga más vendida del planeta.

El éxito comercial de la droga alejó a Black de la investigación durante un tiempo, para dedicarse a promocionar y explicar los efectos de esta nueva droga. Sin embargo, Black estaba más interesado en seguir investigando que en realizar estas tareas, y en 1964 renunciaría a ICI para unirse a Smith, Kline and French, donde trabajaría por 9 años. Durante esos años Smith, Kline and French, crearía un clima propicio para que Black pudiese retomar sus investigaciones, dando rienda suelta a su capacidad creativa. Los resultados no se harían esperar, desarrolló varios productos que superaron los mil millones de dólares de facturación, entre ellos la droga Cimetidina, (comercialmente llamada Tagament) que superaría en ventas al Propranolol, para convertirse en la droga más vendida del planeta.

En “Piensa como un Genio” indagábamos en cómo desarrollar las habilidades de una persona, para poder aprender del pensamiento de los genios y aprovechar al máximo su talento y creatividad. El talento natural puede y debería ser nutrido y alimentado, es por ello que al estudiar la vida de los genios encontramos siempre mas transpiración –esfuerzo, dedicación, paciencia, perseverancia, coraje- que inspiración; el mágico momento Eureka que aparece a veces sin ser llamado.

¿ Pero qué pasa cuándo una persona -que comienza a pensar como un genio, de forma disruptiva, atrevida, desafiante y hasta alocada- desarrolla sus tareas en una organización que no está preparada para ese tipo de pensamiento?. Lo cual –de manera realista- puede referirse al 99% de las grandes organizaciones que existen en el planeta

Entonces pueden suceder dos cosas, o la persona empequeñece su pensamiento, lo hace más mundano, más rutinario, menos arriesgado.. o sale de la organización, sea expulsado o huyendo.

En cualquier caso, se da una relación en la que ambas partes pierden: El potencial genio pierde un espacio donde desarrollar su talento y habilidades, y la organización pierde un recurso precioso y escaso e incurre en grandes costos para reemplazarlo.

No es casual que el “engagement” y “retención / atracción del talento”, sean algunos de los temas más tratados hoy día en los foros de recursos humanos.

Cada día se hace más urgente crear organizaciones “aptas para genios”, y para ello quizás haya antes que entender cómo crear organizaciones donde los genios no solo estén a gusto, sino donde puedan desarrollar todo su talento y contagiar a toda la organización.

Esta tarea no puede hacerse sin explorar en profundidad, cuál es el significado de una organización creativa e innovadora.

En 1974 el catedrático Mell Rodhes, comenzó una investigación con la misma exploración en mente. El Dr. Rodhes encontró hasta 56 definiciones diferentes de creatividad!. Al analizarlas en profundidad, observó que todas las definiciones tenían en común cuatro componentes básicos, que se convertirían en los 4 pilares básicos para crear una cultura organizativa creativa e innovadora.

Ambiente

Personas

Procesos

Resultados

Tal vez en este punto es bueno reflexionar, a cuáles de estas áreas estamos dedicando más importancia.

Para profundizar en este punto los lectores pueden hacer un breve test en www.aptasparagenios.com y saber el estado actual de sus organizaciones.

En el 99% de los casos encontraremos que la mayoría de las organizaciones pone un excesivo foco en los Resultados, lo cual es normal y natural, ya que de los resultados viven las organizaciones de cualquier tipo.

Luego de los resultados, o cuando los resultados empiezan a fallar, las organizaciones ponen un alto foco en los procesos. La forma en la que se hacen las cosas, los procedimientos internos, las certificaciones de calidad, la optimización de recursos, etc..

Recién cuando esto deja de funcionar, es que los directivos empiezan a preguntarse que sucede con las personas, realizan formaciones para desarrollar habilidades, reemplazan o re-estructuran equipos, etc. Y cuando los cambios de persona no dan resultados, es que tal vez, solo algunas de ellas, comienzan a poner algo de foco en el ambiente, el clima, la cultura.. las reglas “no escritas” de la organización, la vivencia día a día de las personas que habitan en ella, los espacios físicos y el bienestar emocional. Esta suele ser la última de las prioridades organizativas, y suele verse como algo alejado de los resultados, lo suficiente como para no poner muchas energías (tiempo, esfuerzo y dinero) en ello.

A lo largo de sus investigaciones sobre el pensamiento creativo, la solución de problemas y la innovación en las organizaciones, Alex Osborn y Sidney Parnes, nos demuestran que el orden debería ser totalmente inverso, que lo primero en lo que deberíamos enfocarnos para conseguir resultados, es el ambiente, el clima y la cultura, determinantes en las organizaciones de éxito duraderas. Aún cuando cuentes con los mejores profesionales, con los mejores procesos y con un historial de resultados sostenidos, un ambiente “tóxico” puede convertir a estrellas en perdedores, en muy poco tiempo. La cultura come planificaciones, planes estratégicos y procesos.. y eso solo durante el desayuno.

Aunque este punto pueda parecer discutible, o controversial, en realidad no lo es. Es un hecho, además, probado por diversos experimentos científicos.

La presión de grupo establece reglas no-escritas, que logran vencer en ocasiones a la lógica individual mas aplastante y evidente.

En resumen, una persona creativa, innovadora, eficaz y colaboradora, puede cambiar radicalmente su comportamiento, en una organización donde esos valores no se expresan y los comportamientos que se realizan en el día a día, son totalmente diferentes a los que se predican.

Uno de los experimentos más interesantes en este sentido, tal vez sea el realizado por Solomon Asch en los años 50, él mismo se realizaba con 5 sujetos, 4 de los cuales eran actores y sólo uno era el sujeto de estudio. A los mismos se le mostraban las barras A, B y C como pueden ver a continuación:

Luego, se le preguntaba a los participantes cuál era el segmento más largo. Primero respondían los 4 “actores” y luego el participante real.

Los 4 actores estaban adiestrados para dar una respuesta errónea, por ejemplo en este caso seleccionar la varilla C en vez de la B, cuando claramente la más larga es la B.

Al principio el sujeto de estudio elegía sin dudar la respuesta correcta, pero a medida que avanzaba el experimento se puede ver como los sujetos comienzan a dudar de sus propios comportamientos, y a “adaptarse” al comportamiento del grupo, respondiendo lo mismo que los actores, aún cuando estos daban una respuesta quera evidentemente errónea. El experimento de Asch mostró unos números escalofriantes hacia el “Conformismo con la presión del grupo”, un 75% de los participantes dio al menos una respuesta equivocada.

Y si esto sucedió en una prueba con 4 o 5 personas interactuando durante unos minutos, imaginar la “presión de grupo” que puede recibir una persona en una organización con cientos o miles de individuos con los que interactúa durante 8 horas todos los días. En estos casos la presión de “cómo se suelen hacer las cosas aquí”, tendrá mayor importancia y efecto que los comportamientos que una mente brillante pretenda desarrollar dentro de la misma.

El ambiente y las reglas no-escritas se convierten en un factor esencial de una organización como “potenciadores” o “frenos” de nuevos comportamientos y estos tendrán un impacto directo en los resultados.

Ahora, ¿ cómo cambiar un ambiente? ¿ una cultura organizativa ? Richard Barrett, experto en valores y fundador de Barrett Values Centre menciona la máxima “Las organizaciones no cambian, cambian las personas” y por eso, las personas deberían ser el segundo factor de máxima importancia, en una organización que quiera dar un fuerte impulso a sus resultados.

Puedes tener los mejores procesos, pero son las personas las que hacen funcionar esos procesos, sin personas comprometidas y preparadas, será difícil que esos procesos funcionen. Sin embargo, personas motivadas y con talento pueden triunfar aún en ambientes caóticos y con falta de procesos, como suelen demostrar muchas de las mejores Start Up de Sillicon Valley, que han nacido con un gran ambiente, entre amigos talentosos que compartían un sueño, y que –de manera más o menos caótica- fueron dándole forma hasta crear organizaciones millonarias.

Empresas como Apple, Google, Pixar.. se han convertido en referencias en el mundo sobre cómo hacer que las personas se sientan cómodas, exploren nuevas ideas y tengan confianza entre ellas y con la organización. Los procesos entonces comienzan a cobrar importancia recién cuando los dos pasos anteriores se han cumplido. Los procesos hacen a los equipos mas eficientes y productivos y garantizan que esas nuevas ideas produzcan resultados de manera sostenida.

En definitiva, los resultados no dependen de un solo factor, sino que necesitan de un intenso trabajo en las otras tres dimensiones el ambiente, las personas y los procesos:

Cuando tienes un buen ambiente, personas preparadas y procesos, es más sencillo que se den los resultados esperados.

Para crear una organización innovadora necesitamos:

• Tener desarrollados los 4 ámbitos

• Conocer la prioridad e importancia que tiene cada uno de ellos en este momento en la organización.

Recuerda que en www.aptasparagenios.com cuentas con un breve cuestionario para situar a tu empresa respecto a cada cuadrante, y saber donde debes centrar tus esfuerzos organizativos.

Y qué es este libro? Este libro es el plan de acción para transformarte a ti y a tu organización en sólo 12 pasos. A lo largo de cada paso te plantearemos ejercicios de reflexión, individuales y organizacionales.

Vamos a ver ejemplos concretos de cada uno de los 12 pasos que las empresas tienen que tomar para conseguir organizaciones realmente innovadoras.

Pero 12 pasos no significan 12 tareas, cada organización, cada plan de acción será diferente, por eso esta guía te ayudará a entender cada paso y diseñar acciones específicas adaptadas a tu situación y a la situación de tu organización, sea esta una multinacional o un reciente emprendimiento.

Copiar modelos de innovación ajenos parece sensato en papel, pero es impracticable en la vida real, ya que siempre hay particularidades de las empresas que no pueden ser obviadas.

Este libro busca que cada directivo, profesional independiente, consultor o consultora … pueda diseñar un plan a medida para conformar una organización innovadora sin olvidar ninguno de los 4 “pilares” que harán que el plan se sostenga.

Recorreremos las áreas según vayamos viendo los pasos, y para cada paso contarás con ejemplos, explicaciones, casos prácticos, ejercicios individuales y organizacionales.

¿ Estás preparado para transformar tu vida y tu organización?