Capitulo 1 – Como crear organizaciones aptas para genios

“Prefiero arriesgar en nuestra visión, que

hacer un producto igual a los demás”

Steve Jobs

Mi sueño es que no existan organizaciones que sigan

“expulsando” o “aplastando” a su mejor talento.

Demasiadas veces he visto y escuchado como las

mentes más brillantes de una organización se marchaban

de la misma porque no encontraban “aire” o espacio para

sus ideas e iniciativas, otras veces me encuentro con profesionales

y equipos brillantes que han sido “demolidos” moralmente

por la cultura actual y no tienen más iniciativa para

“luchar” por cambiar cosas.

El enorme crecimiento de emprendedores no se debe

sólo a la delicada situación económica, sino también a una

necesidad cada vez mayor de las personas talentosas de

sentirse integradas y poder impulsar iniciativas propias. Y

esta guía también sirve a empresas pequeñas y que están

comenzando.. empresas que tal vez han logrado un “primer

producto” de éxito.. y se están preguntado: ¿ y ahora qué ?

mientras ven como rápidamente la competencia se acerca, o

a emprendedores que no ven claro el camino para desarrollar

sus ideas.

En el futuro tal vez exista el sello “Organización Apta para

Genios”, organizaciones donde las mentes inquietas y emprendedoras

pueden unirse, sin miedo a tener que emprender una lucha contra

molinos de viento.

En Sillicon Valley, la lucha por la atracción del mejor talento

va mucho más allá de los ceros en la oferta económica.

Los “Genios” modernos saben su valor de mercado, pero no

es eso lo que los motiva, y es por ello que las organizaciones

buscan crear ecosistemas atractivos para captar a las mejores

mentes para sus proyectos. Ya no buscan ser “Aptas”

sino “las más apetecibles” para estos genios. Y esto afecta

desde la disposición física de las oficinas, hasta la forma de

trabajar y organizarse en los equipos.

Si bien no todas las innovaciones nacen de una “visión”,

un sueño – como el que acabo de mencionarles sobre este

libro- siempre existe uno latente que da vida y “energiza” a

los miembros del equipo. Ese sueño, esa visión, es la que

ayuda a que todos sigan intentándolo aún cuando todo parezca

fallar y el mundo se vuelva en contra.

Robert Goddard fue uno de los pioneros de los viajes

espaciales. Pero durante su vida fue ridiculizado una y otra

vez por este “sueño”, fue llamado “El Hombre Lunar” y el NY

Times publicó un extenso artículo explicando por qué una

nave nunca podría volar en el vacío del espacio.

Años después, los experimentos y más de 200 patentes

de Robert Goddard inspirarían a los ingenieros del Apollo 11

y hoy la NASA cuenta con el Goddard Space Flight Center. El

NY Times años después se retractaría de su nota ridiculizando

a Goddard.

Hoy sabemos que Goddard tenía razón, y una nave puede

impulsarse en el vacío, pero este “soñador” tuvo que ir

en contra de algunas de las mentes mas brillantes de su

tiempo.

Hubiese sido fácil para Goddard abandonar su sueño,

y nadie lo hubiera culpado, pero él continuó investigando

hasta lanzar su primer cohete, el cual inspiraría cohetes militares

como el V-2 utilizado en la Segunda Guerra Mundial.

Las palabras publicadas por el NY Times luego de su éxito

fueron: “Ahora es un hecho totalmente establecido que un

cohete puede funcionar en el vacío tan bien como en la atmósfera.

El NY Times lamenta el error.”

Muchas organizaciones confunden objetivos, misión y visión.

La mayoría de las organizaciones falla en la tarea de

definir una visión única e inspiradora, perdidos en un mar

gramatical.. en busca de la “frase perfecta” en vez de centrarse

en lo que realmente importa: Aquello que de manera

colectiva queremos construir, aquello que nos motiva a

venir aquí cada día y que “estira” la imaginación de toda la

organización.

La visión no debería ser inmutable ya que a medida que

el mundo cambia, también cambia la visión de lo que queremos

construir. Además de la visión global de la organización,

las unidades de negocio pueden también definir una

visión específica para sus áreas. Que pueden ser incluidas

dentro de la visión global. La misión nos dice que estamos

haciendo ahora, la visión nos adentra en el futuro, nos ayuda

a vislumbrar el mundo en el que queremos estar.. y gracias

a ello a tomar mejores decisiones.

Cuando la visión es realmente útil, ayuda a los equipos a

tomar mejores decisiones en momentos de incertidumbre,

haciendo la simple pregunta ¿ Hacer esto nos acerca o aleja

de nuestra visión ? La visión hace que nuestra misión sea

casi evidente para todas las personas y de esa forma facilita

también dividir la misión en pequeños objetivos, es decir

construir el plan estratégico de nuestra organización.

¿Por qué es tan importante la visión para la innovación?

En espacios creativos e innovadores no hay una sola forma

de alcanzar los objetivos, existen múltiples caminos y

formas de alcanzar los mismos objetivos. Los métodos tradicionales

de toma de decisiones no ayudan en estos casos

a clarificar el mejor camino a tomar, ya que no hay –normalmente-

suficiente información y /o experiencia en ese tema

para encontrar “la” respuesta acertada.

Contar con una visión que sea tan clara como inspiradora,

tiene dos beneficios importantes ante estas situaciones:

1- Permite alinear las acciones individuales y grupales

con las acciones del resto de la organización.

2- Impulsa a los equipos a evitar las decisiones más fáciles,

evidentes o de “sentido común” y en vez de ello elegir

las que más se alineen con la visión, aunque requieran de

más creatividad y esfuerzo para alcanzarse.

El ejército de los Estados Unidos ha vivido una revolución

en su forma de comandar las fuerzas durante un combate a

medida que los conflictos armados han transformado totalmente

su naturaleza.

Anteriormente el ejército era una enorme masa de personas

y equipo, avanzando hacia una dirección. El enemigo

estaba claro, el objetivo era evidente, y era fundamental,

“no romper filas” y que todos siguieran al dedillo las instrucciones

que eran pasadas por la línea de comando. Ante

una nueva información, esta debía subir toda la cadena de

mando, ser analizada, para luego enviar a las tropas una

respuesta adecuada. Los tiempos de estos conflictos hacían

que esta forma de operar fuera extremadamente eficiente.

Los soldados no necesitaban saber la visión, solo realizar

con excelencia su tarea específica.

A partir de las guerras en Irak o Afganistán, este escenario

se ha transformado completamente. Ya no existe una “masa”

avanzando imparable hacia una posición, sino una innumerable

cantidad de pequeños conflictos sucediendo en diferentes

áreas al mismo tiempo. La cantidad de información y

la variedad de las situaciones que estas “unidades” deben

enfrentar, hacen que el formato rígido y tradicional de cadena

de mando sea ineficiente para luchar contra un enemigo

que aparece y desaparece antes de que la información recorra

los canales correspondientes.

Es por ello que las decisiones son tomadas cada vez más

por los oficiales en el campo y cada vez menos por los generales

en el mando central. Los generales definen la visión, la

misión y la estrategia, pero –antes de intervenir en un árease

requiere que todos los miembros del equipo conozcan

estos datos. De esta manera, ante un cambio inesperado de

situaciones, éstos pueden tomar decisiones que contribuyan

a lograr la misión global de todo el ejercito.

Es una ilusión pensar que las organizaciones del futuro

sobrevivirán sin acelerar de manera dramática el tiempo de

toma de decisiones y al mismo tiempo manteniendo cohesionada

a toda la empresa. Y esto sólo puede alcanzarse dedicando

la prioridad que se merece a definir una Visión clara

e inspiradora, no sólo que suene bonita en la página web,

sino que sea realmente útil para mantener alineadas las acciones

de toda la organización y -al mismo tiempo- estimular

la imaginación y creatividad de todos sus profesionales.

A veces los enunciados serán largos y con cierta complejidad,

detallados por áreas, o por públicos. O a veces pueden

sintetizarse en una simple frase.

En las compañías con las que trabajo suelo hacer preguntas

para indagar el estado actual de la compañía antes de

intervenir. Una pregunta interesante para realizar a los equipos

y que el lector puede responder en este momento es

¿Puedes recitar la visión de tu compañía? los estudios

muestran que más del 70% de las personas no pueden, no

conocen o no recuerdan la visión de su empresa.

En 2005 Walgreens descubrió que la mayoría de las personas

eligen comprar en la farmacia que esté a 3 kilómetros

o menos de sus casas u oficinas. Esto los motivó a crear la

siguiente visión para la compañía:

“Abrir un Walgreens a menos de 3 kilómetros de todas las

casas y oficinas.”

Esta visión es ciertamente imposible, pero esto no la hace

mala, al contrario invita a estirar la imaginación para descubrir

nuevas formas de que suceda. A su vez es extremadamente

concreta y memorable, lo que ayuda a que todos

puedan fácilmente saber qué es lo que estamos buscando.

¿Funciona la definición de este tipo de enunciados? Al menos

ha funcionado para Walgreens, desde que definiera esa

visión pasó de 5.000 tiendas a 7.900.

Un ejercicio que suelo recomendar a mis clientes cuando

trabajo en la definición de sus visiones requiere exactamente

eso: visualizar.

La mayoría de los directivos saben sus objetivos, lo que

quieren conseguir. Entonces les pido que imaginen que están

10 años adelante del año actual, y han conseguido todos

sus objetivos.

¿Cómo se ve el mundo? ¿Cómo se ven sus clientes?

¿Cómo está su compañía y equipos?, este ejercicio también

les ayuda a descubrir las cosas que no quieren en ese futuro,

y muchas veces crean enunciados diferentes para diferentes

unidades de negocio, que confluyen en un enunciado

común.

¿Si no somos capaces de imaginar el mundo que queremos

construir, cómo vamos a construirlo? o dicho con las

palabras de Lewis Carroll “Si no tienes claro adonde te diriges,

cualquier camino te llevará allí.”

Para finalizar esta capítulo vamos a hacer dos ejercicios,

uno de objetivo y visión personal, y luego simplemente tendréis

un espacio para poder reflexionar y –de ser posible escribir

la visión de tu organización. Es el primer paso para

construir una organización verdaderamente innovadora.